2013/05- 自由职业人(奥美等公司顾问)
顾问对象:瑞恩珠宝、(新中式)艺尊轩、(美式)跃美、ASK(O2O)珠宝等。

2009/10-2013/04 成都全友家居 渠道管理部经理兼新品牌负责人
负责:——对全友终端门店营运及销售公司运营平台进行日常维护及运营管理。
——主持新品牌的全面筹备工作:新品牌门店经营模式、商务模式、营运政策的确定,产品系规划、门店商品结构、品牌推广方式及新事业部架构与人才储备、招商及门店选址等。

期间完成:——协助决策层对全友终端门店营运及新产品上市,进行整改:改变以往仅新品设计和单项推进的部门功能,加强产品策略功能板块(产品线日常经营计划和产品线规划)转化,使其成为一统辖和协调各本部的执行部门;
——10年销售政策改“单店销售”为“为提升单店营运”策略转移——围绕单店流水规模(及实际盈利)、客单价、客户流失、重复推荐购买、客流量,相辅店的营运标准的制定和推行。配合常规渠道叉开精品店、形象店、大众店三种形式,并围绕此渠道经理团队的打造与建设,陆续形成区域区隔后的合力。
——促成与国美的战略合作(物业租赁和联合促销)。 工作地点:成都

2007/10 – 2009/07 B&Q(百安居) Business Development Manager (北方区)
负责:——下辖北方区装潢中心,小区推广(BP),团购,第三方公司(TDC)四部门业务管理工作,设计公司商务业务模式,交叉统筹规划商务渠道和关键客户的维护标准流程的制定。
业绩:——期间调整门店固有经营结构,“改坐商为行商“,形成群组层面的重点行业、重点客户的规划,全面主持再造BP部门(组织运作体系和管理制度),加大对周边开拓和辐射功能,以此助动门店销售。实现Bp、Tradel两部门销售分占整店12%、14%份额。
——对销售人员进行调整,明确高低级销售架构的形成(如岗位分析和职位说明、管理人员月度/年度评估考核方案、浮动奖金实施方案、部门人力预算方案等),首次系统地完成了工程支持员工和商务经理的岗位评估和定薪。将BD(B2B、B2C)由一纯门店附属部门,改变为拉引门店销售、具备经营技能的大部门。并进行关键项目的谈判,并关注项目业务的客户风险控制,全年没有坏账。
——组织了数十场形式不同的市场推广活动,如:小区团购、应季大型促销、家博会、签售会、设计师会、联盟推介等,直接拉动直接销量数千万。
2005/07 – 2007/10 店长
负责:——对门店下辖4大商品部门,15商品类部,5个非商品部门,全面经营管理(成本、资产、人力统筹、服务、营运管理、成本控制等方面)。标准程序的执行和维护。
业绩:——在北方区15家门店推行“互联销售模式”,在此项目推行上人力资源循环和标杆考核,培训提高部门团队“全产品线专家顾问能力”,在整体销售呈下滑趋势下,实现门店客单价125%提高。
——营运中对所在区域消费潜质预见准确,充分利用总部推广资源,并有针对性地挖掘产品线差异提升消费层次,使地方业绩呈特色性增长。改变了公司现金流的状况。门店业绩长期稳局全国前三名,并得到全球商品总监的首肯。 工作地点:北京

2000/10-2005/02 LG电子驻华总部 营业课长&产品市场经理/AC事业部
负责:——协助事业部部长制定、部署所辖产品全案营销工作(年度行销计划制订、分解、落实;年度返利的审批控制;重点客户洽谈、拜访和预算控制)。
——事业部(产品线)全国销售、指标考核,市场支持及营运管理。
——组织新产品开发(立项、品牌定位、推广策划、上市等阶段)及其营运组织工作。(产品上市计划,产品规划和卖点,产品沟通方案等上市相关文档,及售后问题反馈并转化为技术需求)。
业绩:——组织“帝雅诗”(冰箱系列)、“皇帝”(皇帝系列)新产品开发、上市和主导全国营运工作。
——建立事业部损益分析功能体系,使销售费用下降31%,提升单产品线整体利润率约17%的赢利能力。至2003财年结束,事业部全产品线扭平为赢,进入良性运营状态。其业绩受到本部认可。
——任期内,有效提升营业支援协调、监控效率,使品牌在国内市场份额有明显提升(由1999年的5%增长至2004年的15%,年营业额增长35%),打破以往国内品牌机一统天下的格局,创外资品牌综合市场份额第二。 工作地点:北京
1997/06 - 2000/10 武汉办事处 销售(AC)
负责:——区域销售开发工作:所辖区域销售开发和维缮,指引当地代理商根据公司要求完善2、3级市场渠道的建设及执行产品市场推广工作,保障资金正常回笼,以及针对大客户销售支持和培训。
——对区域市场实施差隔化管理,力促渠道扁平和消化潜力,有效遏制跨区域窜货行为发生。1999年(作为B类省份)创造1.7亿销售业绩居全国第二。 工作地点:武汉