工作经历

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2023.09-至今

50-100人定制家具,木制品,酒店家具

总经理

负责大美家居公司全盘经营管理工作,进入公司后对大美家居工厂进行重组,重新定战略,重新梳理架构,整合资源。改变公司经营模式,将濒临清盘的工厂重新盘活,通过一年的时间,改变公司现状,使公司从亏损转正为盈利。改变了公司自建厂以来六年亏损的状态。使公司成为集团旗下第二业务增涨点。

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2017.04-2023.08

500-1000人办公家具,酒店家具,软体家具

定制事业部

公司前身为国内办公家具十大品牌企业,2017年入职公司主要负责组建酒店家具、全屋定制(高定)事业部,并负责事业部的全盘管理,从产品研发到市场开拓,销售,生产,安装交付、售后服务等一系列工作。
工作职责及业绩:
1、 编制定制(高定)家具事业部运营方案,包括投资与收益,场地规划,组织架构,设备配置,团队搭建,人员配置,并在两个月内将定制(高定)家具事业部从无到有组建完成。
2、主导创建“名美·凯丽”全屋定制(高定)家具品牌,并成功推行上市,同时与顾家家居,谭木匠,德意电器,欧派,图森,喜临门等达成OEM战略合作关系。
3、 整合营销,将公司销售分为直销、经销、外贸三大团队。三大业务板块齐头并进,2017年定制家具销售额达到9000万,2018年销售额达到15000万,2019年25000万营业额,2020年在全世界疫情影响下,公司也保持着逆势增长状态全年达成销售业绩突破30000万,并保持着逐年递增的势态。
4、 组建专业的招投标和项目设计团队,促使公项目设计提前服务于销售,同时带领团队完善酒店招投标资质建设,建立了全套酒店资质业绩,使公司酒店业务在国内招标中具备较强的竟争力。
5、与国内知名地产公司如融创,华润地产,众安地产,绿地,绿城,及国内知名酒店管理集团如华住集团,希尔顿,雷迪森集团,开元酒店股份等达成战略合作。
6、 组建全新的生产团队,将原有办公家具制造人员分流到活动板式家具,并组建全新的固装定制生产部,扩大固装定制生产能力,使公司定制产品从原有的活动家具延伸到固装板块,使公司定制能力多元化,增加公司业务板块。
7、全面推行TOC管理模式,使其生产流程与计划落实顺畅,公司材料库存周期严格控制在30天之内,板式家具生产周期严控在7--15天。板木家具生产周期控制在15-25天。全实木家具生产周期控制在20--30天。生产准交率达到95%以上,使生产周期大大缩短,解决了市场交货周期长,不能按时交货的困境。
8、全面推行物料定额领用管理,包括消耗品如自攻丝、枪钉、胶水等均纳入定额管理范畴,责任到班组,到人,与生产基层管理人员绩效考核挂钩管理,以减少铺张浪费。
9、推行生产线微型阿米巴管理制度,取消原有生产管理人员月薪制工资模式,生产车间管理人员工资均实行产能,产值承包工资制,促使产能效益最大化,减少管理不作为

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2013.04-2017.04

500-1000人民用家具,木门,酒店家具

厂长

1、在职期间成功组建海南办事处,组建全新的营销中心,将公司的业务划分为国内工程、国内民用、国内全屋定制、办公家具、国际销售等相关的五大销售中心。
2、主导并购“千樽月”室内木门品牌,创建“韦品荟”全实木定制(高定)品牌,并成功打入市场,同时与林氏木业,尚品宅配,顾家达成OEM战略合作关系。
3、承接洲际酒店(4000万)、JW万豪大酒店(5000万)、王府井大饭店(3500万)、共和大酒店(3000万)等五星级酒店工程项目,同时与保利、美的地产、承达创建、中成建、海南保亭、君和君泰、山西城市建设等达成战略联盟。促使公司拥有了稳定的客源。
4、在整合外部资源的同时,全面升级公司内部管理,建立全新管理体系,实行全面全员绩效考核管理制度,使公司员工工作积极性得到提高,从而保障了供货及时性。
5、建立全新供应链系统,主要材料从原来公司现金采购转换为战略合作,盘活公司的资金运用。保证公司资金运作正常供应。(使原来公司八成以上现金采购供应商转化为月结60天供应商)
6、清理公司自2008年起的工程烂尾账、工程尾款的回收,并成功回收到共计20项工程尾款总计人民币金额1000余万。
7、全面推行计件工资管理制度,全厂生产管理人员及作业人员均取消保底,实行按劳分配工资制度,精简管理人员编制,实行管兼做的模式,将原有班组长的脱产管理改为小阿米巴模式。员工生产效益提高,个人收入增加的同时也减轻了公司的管理负担。
8、全面推行QCC管理活动,从原来全靠品质人员检验改变为员工自检自查,推行不合格品自查自理责任到个人。促使公司产品合格率从原来的87%提升到100%,保证了不合格不出厂,使公司产品整体品质得到了客户全面认可,真正做到了零投诉,零返工的标准。

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2011.08-2013.04

100-200人民用家具,实木家具,古典家具

负责人

1.全面负责公司的经营管理并代表公司对外签署重要经济协议和所有合同
2.跟进,推动、监督企业中长期发展战略和企业发展战略目标的执行情况
3.审批公司重点项目,大额度资金划拨以及各部门项目预算外的支出费用
4.监督公司经营管理工作,确保公司战略目标的实现
5.审核公司机构调整和重大管理制度改革方案,审批公司各部门预算外管理费用支出
6.主持制定企业中长期发展战略
7.根据内外部环境的变化,主持调整企业中长期发展战略并监督实施
8.组织公司核心管理层不定期检讨公司的全面经营状况,及时作出管理决策
9.审核公司核心管理层提出的各项发展计划及执行结果
10.对公司的重要业务活动给予指导和监控 处理其他由董事会授权的重大事项。
主要业绩:
1、骏龙家具有限公司为一家全新的家具企业,自进入该公司开始主导完成公司的注册与筹建;
2、自组团队,自主研发产品,主导建立品牌形象,将“蕾籣斯顿”品牌成功打入国内家具市场,并得到市场的认可。使公司自创立一年的时间内年营业额达到3000万元。

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2008.09-2011.08

500-1000人民用家具,古典家具

常务副总

公司主要生产实木、板式成品套房家具为主,任职常务副总理,主要负责全厂营运管理,其下属部门有管理中心、财务中心、制造中心、研发中心、营销中心、采购部、PMC部。
1、任职期间全面推行KPI绩效管理,将公司实木生产线的人均产值从原来的1.6万/人,提升到2.9万/人,板式生产线人均产值从2.8万提升到4.2万,整体值提升了40%。
2、在公司全面推行TOC管理模式,将原的库存从2000万降低到现在的1300万,大大缩减了资金的积压。为公司盘活了资金利用。
3、组建全新的营销团队,以市场为导向,以销带产,实行终端销售的经营模式。
4、带领研发团队,向软体家具方向发展。仅用了四个月的时间就成功的组建了软体家具生产线。使公司的整体配套产品得到了提升。
5、主导推行物料定额配置管理,使公司物料得以合理利用,减少了材料的浪费,将原有的制造成本降低了20%,
6、推行精益生产,使公司的资源得以合理利用。从而降低了成本,提高产能效率。
7、主导建立并推行绩效考核体系,成功的将KPI与目标管理及360度考核完美的结合在一起同时进行考核,受到公司全员认可;
8、组建员工服务中心,使公司育人、留住人的工作落实到了具体的事务方面,员工流失率从开始的28%降低到13%;将企业的招聘成本从2008的40万/年,降低到现在的10万/年;为公司有效的节约了资源;

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2000.06-2008.08

1000人以上户外家具,藤制家具,民用家具

工场长

公司为日资企业,以户外休闲家具、套房家具为主,其主要产品包括高档休闲椅系列、沙滩椅系列、休闲床系列、休闲桌系列、特斯林布椅、躺床、玻璃桌、中高档编藤类家具、板式家具、实木民用家具等; 1、于2000年大学毕业进入公司,历任过储备干部,工艺组长,组装主管,前段副经理,生产部经理,工场长,于2004年受公司任命组建室内套房家具的开发与生产,全面负责室内家具厂的管理运作:两年的时间使公司室内家具年产值达到2000万美金。 2、负责编制年、季、月度事业部工作计划,建立良好的沟通协调机制,服务于客户; 3、负责编制设备维修计划及时组织实施、检查、协调、考核; 4、组织审定技术管理标准,编制生产工艺流程,审核新产品开发方案,不断提高产品的市场竞争力; 5、负责抓好生产安全教育,加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、生产操作规程,即时监督检查,确保安全生产,杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生; 6、督导工厂各部门的日常运作,定期召开有关会议,发现问题、分析原因,采取有效措施,确保事业部正常运转; 7、负责做好事业部管理工作。强化事业部计划管理、提高事业部管理人员团队专业知识和管理水平,平衡综合各部能力; 8.、贯彻、执行公司的成本控制目标,积极减少厂区的各种成本,确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本; 9、组建全新国内市场开发团队,领导市场部进行国内市场的开拓,并使公司产品最终打进国内家具市场。 10、在公司率先推行“7S"管理,并取得卓越成效,之后中国区所有工厂将”7S"管理模式全面推广; 11、主导制定宽带薪酬管理体系,把工时定额、工序工价、管理人员薪资分配方案进行合理的管控,有效的提升了职员、工人的积极性。