工作经历

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2019.08-2025.01

500-1000人酒店家具

生产经理

2019年8月份入职东莞承达家具有限公司。入职后紧紧围绕生产管理体系;抓产量、抓质量、抓成本、把进度;这一宗旨,严格管理。第一件事就是加强产品部件标识管理,做到了交接有数据可查。具体的讲就是对家私的所有部件进行了编号,实现了产品的快速流转与可追溯性,为流水线作业奠定了基础。同时对部门之间的产品交接起到了有据可查。然后开始试行了流水线作业。加强生产管理,实现流水作业是完成生产任务的核心所在。各工序的配合协调力度,确保成套产品的顺利流通,要求各工段长工作要深要细,提前做好工作安排,注重每一个环节,确保高效、无误。在试行过程中因为准备工作没做好,各工序的对生产部的加工时间节点把握不准,造成流水作业不成功。再次就是加强了质量管理,实行质量管控,对产品进行全面试装,并设定了《产品检验表》,虽然没有百分之百到位,但对产品的自检工作也起了一定的作用。为控制生产成本,提高材料综合利用率,结合我在定制行业使用免漆板作业的工作经验,将白身生产的材料采取做好成品油漆再开料,大大节省了木皮与油漆耗用量,同时提高了油漆的生产效益,加快了家私生产速度,缩短了家私生产周期,保障了澳门四季酒店、瑞吉酒店家私顺利交付。每月的产值由原来的1200万,提高到1700万以上。为提高生产效率,在车间全面推行派工与工时达成率分析日报,每天对各工段的作业员的派工达成实行板报公布,对各车间成品交货实行工时达成分析。全面实行奖惩制度,达成率低90%的车间与个人要给予处罚,达成率高于100%的给予奖励。这一套管理模式是源于我在成都全友公司实行:集体计件、个人计时的精益生产管理体系,通过一年多的运行,目前已在承达公司生产部全面推行。

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2017.08-2019.04

1000人以上定制家具

生产总监(橱柜)

2017年8我进入成都全友家私橱柜厂担任生产总监一职,先从管理架构和生产流程入手,以连续性生产工序为基准,先后组建了管理架构,具体包括:开料异型封边组、排孔拼装组、清洗包装组、质检组;以定岗定位的作业模式稳定了生产流水线。改变了包装作业流程,即包装前增设检板工序,并实施专人改补的方式作业。从根本上杜绝了漏包与错包的现象。落实了生产责任制及进度追踪,从实质上提高了产品质量与生产产能。运用ISO9001管理手法落实质检内容,建立了首检、自主检查制度。运用精益化管理模式重新梳理了橱柜生产作业线,日产量在原来基础上提高了20%。通过执行成本赔偿管理规定,使得板材利用率从原来的85%提高到92%。应公司发展需要先后组建了橱柜门板烤漆线,吸塑线。丰富了橱柜门的产品类型,加大了产品的竞争力。

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2012.10-2017.07

100-200人定制家具

副总经理

2012年10月份,应达斐丽总经理罗建林先生的邀请加入了成都达斐丽家具有限公司,全面操作“达斐丽”品牌,进入公司后,首先从生产体系入手,搭建组织架构、规范生产流程、制订并执行各项管理制度,以产量为目标、质量管理为手段,通过两年的努力,先后将公司从亏损状态扭转为盈利,年销售额从620万扩大到4000多万,专卖店从零个发展成43家。并将工厂打造成了具备两条自动化生产线,月产值超过800万生产基地。为适应企业发展要求,并快速填补生产空缺, 2015年初组建工程部,通过两年多运作初具成效,先后承接了蜀都中心精装房、彭州图书馆、石阡温泉商务酒店、茅台大酒店员工宿舍,重庆水土万寿公租房等项目,产值共计2600多万。

   

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2008.05-2012.09

200-500人定制家具

生产经理、厂长

2008年5月,应聘到广州诺维家装饰材料有限公担任生产部经理,该公司主要生产非标衣柜及移门,刚刚起步,许多机制不全,生产十分紊乱。我到公司后,先从管理架构和生产流程入手,以连续性生产工序为基准,先后组建了管理架构,具体包括:开料异型封边组、排孔拼装组、清洗包装组、质检组;以定岗定位的作业模式稳定了生产流水线。改变了包装作业流程,即包装前增设检板工序,并实施专人改补的方式作业。从根本上杜绝了漏包与错包的现象。落实了生产责任制及进度追踪,从实质上提高了产品质量与生产产能。充实质检内容,建立了首检、自主检查制度。开设了干部培训及技术培训科目,为公司发展储备力量。2010年底,担任生产厂长职务,面对成倍增长的订单,传统作业方式根本不能满足。2011年,在董事长周伟民先生的带领下,开始着手自动生产线的打造,当时设计前端是华广软件,后端是优珥格软件,经过大半年的努力,一条半自动的生产线建设完成,也是定制行业第一条国产自动生产线。从前端的开料、排孔的规范,到流水线设备的布置,最后到人员的培训及产量目标的达成,都是一项一项攻克完成,摆脱了传统作业中的技术含量,实现是“5天”出货的终极目标。