工作经历

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2017.08-2019.09

200-500人红木家具

生产总监

全面负责生产中心运营管理,向总经理汇报工作。
下属部门:生产部、计划部、设备部、品管部、采购部。

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2015.05-2017.07

200-500人木门,定制家具,板式家具

生产副总

全面负责生产中心运营管理,向董事长汇报工作;下属部门包括:制造部,技术部,计划部,物控部,采购部,设备部,品管部。
1.根据公司总体战略规划,制定生产中心发展规划,制定年度工作目标,分解成月度计划,并组织实施。
2.生产中心组织架构编制,及各职能部门的岗位编制设定,职能设定;
3.完善机制建设,建立具有激励性的薪酬机制,考核机制,人事管理机制等;
4.管理体系梳理完善,建立部门所需的制度,流程,标准;
5.标准化管理推行,各部门流程标准化:质量标准、产品作业标准、工艺标准、PMC标准模块,设备保养待标准化运行,监管实施;
6.组织新产品开发,工艺技术创新,提升产品生命力及市场竞争力;
7.工厂资源整合,工厂布局优化,供应渠道整合,更适合订单流,控制低成本运作,高效产出,提升生产效率;
8.运营费用预算及管控,降低制造成本,管理成本,控制费用支出;
9.公司人才储备,培训,考核 任命管理;

工作业绩:

1、建立了公司组织架构,制定了各部门岗位职责,明确定各岗位人员责、权、利,系统、合理地梳理了各岗位实际需求人员,以岗定人,评定适岗、胜岗人员安排,人人有事做、事事有人做。解决了之前:有人无事做,事不知找谁做,推逶现象。
2、制定、实施各部门人员绩效考核体系:分批次、分部分逐步放开绩效考核,优胜劣汰、激励员工士气,打破原管理一团死水,结果好坏一样。激活管理团队动力,提升人才竞争力。
3、组织产品梳理:淘汰无竞争力、销量低、低利润产品,主导新产品研发,梳理原200多款型产品中,整合2016年主推几十款产品,同步结合市场导向,开发40款新产品。
4、整合了产品工艺结构,减少原材料种类,增加原材料的通用性,从而大大降低了原材料库存数,及提高了原材料及时供应性。同步提升了生产效率。
5、梳理了各部门运作流程,制定了各岗位工作标准,建立了工厂运营中,所需求的制度建设。使工厂运营,逐步由家族式管理,向标准化、精细化现代管理模式迈进

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2012.09-2015.05

100-200人酒店家具,定制家具

生产副总

全面负责工厂运营管理,向董事长汇报工作;下属部门包括:人事、行政、研发、工艺、生产、PMC、品管、采购、设备、安保部门。
1.制定公司总体战略规化,并分解成各部门绩效目标,监督、保障实施。
2、建立、完善公司机制建设,建立各部门运营中所需制度,规范性文件,规范管理。
3.公司年、季、月度生产计划制定、监督达成; 统筹采购、生产、销售产业链管理。
4.质量管理体系建立、完善、实施;推动TQC管理,提升客服满意度。
5.组织工厂研发、新工艺、新技术、新产品开发、评审、推广工作,提升工厂创新、竞争能力。
6.公司运营成本管控,监督各项成本绩效指标之达成,审批公司费用支出。
7.公司资产管理:设备、工具之安全使用、维护、保养,推行TPM管理,落实资产保管责任人。
8.负责工厂安全管理工作,作为工厂安全、职业卫生总负责人。
9.工厂“6S"工作实施管理,推行”目视化“管理。
10.团队的搭建、优化、管理:建立公司人才培训机制; 绩效考核激励机制; 人尽其才、能上能下。
11.董事长下达的其它任务

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2009.11-2012.05

1000人以上定制家具,板式家具,橱柜卫浴

主任

负责分厂生产运营管理
1.参与制订和实施事业部年度战略规化、经营计划。
2.根据事业部年度战略规化,制定工厂年度经营计划、予以实施、监控,评估和调整。
3.建立健全分厂管理体系、主持日常的管理工作,实现分厂经营管理和发展的绩效目标达成。
4.对公司经营资产的管理,运营费用的控制,监控各部门费用、成本绩效目标之达成。
5.健全、完善分厂机制建设、建立制度、梳理供、产、销运作流程、建立工艺技术标准、工艺流程、作业规范等管理文件。
6.组织工厂IE工程分析:改善工艺、提升品质、降低运营成本、提高生产、设备各环节效益,推行JIT生产;监督、落实,工艺、质量、成本、设备、计划等绩效指标之达成。
7.推行9S、安全生产管理、实施可视化、标准化管理。
8.组织团队建设,增加团队人员沟通、学习机会,提升团队做战能力。工厂内建立培训体系,以解决工厂持续人力资源瓶颈、提升员工适岗能力,做好各部门人才梯队建设,提升士气。

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2003.05-2009.06

200-500人定制家具,木门,实木家具

厂长

负责工厂生产运营管理
1.根据公司年度各项绩效目标,分解成各部门年度及月度绩效目标,并适时监督、协力绩效目标达成
2.组建、调整本厂组织架构,合理优化、配置岗位人员,做到选好人、用好人、育好人工作
3.完善本厂机制建设,流程梳理,建立制度建设、作业标准,建立完善本厂ISO二、三级文件,并实施
4.组织IE工程分析、论证:a.工厂布局优化、调整,设备重新整合,地辊线单向流改建,使得生产流程顺畅;b.产品工艺、结构改良,经工艺测试、评审后逐项改善;c.组织新材料投入使用前的工艺、性能测试,制作出标性文件,投入到生产线上运作;d.结合QCC圈,分析、改善质量问题,从纠正措施到提前预防问题,降低质量控制成本。
5.员工薪酬制度的制定,及运行。大厂员工习惯性的计时工资模式,改变为计件工资模式,使得薪酬机制变得有激励性,激发员工主动、积极性。完成开料车间、机加工车间、油漆车间、包装车间各部门的计件工资制定及运行。
6.工厂内推行设备TPM管理:员工岗位职责明确,培训员工合格上岗,设备责任到人,落实设备三级保养制度,定期对岗位员工进行作业技能、设备保养等专项考核,采取激励措施,并存单管理。
7.6S运行管理:区域明确,责任到人 ;落实直接责任人、部门负责人、监督管理人分工合作,推行可视化管理。定期不定时组织检查、评比、培训、及激励措施,使6S开展工作由前期推动性变为全员的主动、积极性投入。
8.团队人员的培训、成长、人才与时俱进:对员工分知识层级、针对性的进行培训。分岗位技能培训、实操培训、管理知识培训,拓展知识培训,提高员工的知识面,及学习氛围。工厂不定期在公司OA办公平台上招聘岗位,激发员工持续学习、成长。